Отвечая на первое тематическое задание, чтобы довольно кратко, но при этом емко и содержательно представить мою работу и вклад в архитектуру клиентского опыта в МФК «Лайм-Займ», в этом тексте я отвечу на три вопроса:
- «Что я делаю, будучи специалистом клиентской поддержки?» — поможет рассказать о специфике работы и ее связи с долгосрочными целями компании;
- «Как я помогаю команде двигаться к поставленным целям?» — с его помощью раскрою метрики эффективности и реализованные мной проекты для их достижения;
- «Куда я буду двигаться дальше, чтобы улучшать клиентский опыт?» — поможет проанализировать недостигнутые цели и превратить их в перспективу.
Что?
Как старший специалист голосовой поддержки я выполняю несколько ключевых задач:
- Консультирование клиентов и решение сложных запросов/жалоб.
- Обучение и наставничество новых сотрудников.
- Контроль качества диалогов коллег и предоставление обратной связи.
- Анализ метрик и процессов для инициации улучшений (в 2025 году такой инициативой, например, стала отмена KPI по скорости).
- Разработка и поддержка внутренней базы знаний (скрипты, кейсы, лайфхаки).
Поскольку долгосрочные бизнес-ориентиры компании касаются роста масштаба, устойчивости и доходности, а также укрепления репутации, мой вклад в эти общие цели состоит в улучшении качества клиентского сервиса. Лояльный клиент возвращается и рекомендует компанию, а это — один из важных стимулов развития компании и повышения ее узнаваемости.
Как?
Чтобы сервис был эффективным и комфортным для людей как по одну сторону процесса (клиентов), так и под другую (операторов), в своей работе я как старший специалист ориентируюсь на цели и показатели всей команды:
- Вклад в рост метрик отдела: повышение общего FCR (82%+), CSI (4,9+), качества сервиса по мониторингу диалогов (95%+), SL (84+).
Мои персональные KPI — CSI на уровне 4,85; FCR на уровне 80%; качество сервиса по мониторингу диалогов на уровне 98%.
- Развитие команды: сокращение времени адаптации новичков, снижение их текучести, достижение положительной динамики показателей обучаемых сотрудников, обеспечение соблюдения дисциплины в соответствии с расписанием.
Показатели CSI и FCR — укрепляют репутацию и лояльность, влияя на устойчивость и рост, а также снижают операционные затраты (меньше повторных звонков), повышая доходность. Мои инициативы по обучению создают стабильную эффективную команду — основу устойчивости сервиса.
Как архитектор клиентского опыта, в 2025 году я действовала решительно, чтобы привести команду к качественным изменениям сервиса:
- Пересмотрела KPI по скорости для линейных операторов. Сместила фокус отдела на качество решения.
- Вырастила ключевые показатели метрик отдела: FCR вырос с 79% до 82%, уровень сервиса (SL) — с 54% до 89%.
- Внедрила модульную систему обучения, благодаря чему время выхода новичков на плановые показатели сократилось на 2 недели.
- Создала и внедрила «Карты эмоционального состояния» для обучения эмпатии, что способствовало падению доли эскалаций у новых операторов на 22%.
На этом непростом пути мне помогал системный анализ, который позволяет внедрять решения на основе данных (разбор диалогов), а не интуиции, а также фокус на глубину решения для оспаривания догмы о скорости ради качества. И, конечно, моя мотивация поддерживалась стремлением помогать людям, видеть конкретного человека за запросом, будь то оператор или клиент, и находить действительно работающее решение для каждого конкретного случая.
Мышление создателя помогло мне превратить хаос в отлаженные процессы. И то, чем горжусь больше всего, — это системное изменение культуры от скорости к качеству и эмпатии. Это видно по росту FCR и CSI при увеличении времени на звонок, что доказывает правильность выбранного пути.
Куда?
Безусловно, не все цели достигаются: что-то перестает быть актуальным и отпадает в процессе изменений, что-то существенно трансформируется, а что-то откладывается и становится точкой роста, задающей перспективу для дальнейшего развития. Моя задача как старшего специалиста — понять, почему результат отклонился от плана и что можно сделать, чтобы далее получать больший эффект.
Например, в этом году моей целью по показателям отдела было достижение FCR на уровне 85%. Факт оказался — 82%. Необходимо и дальше развивать механизмы внутри команды, которые позволят «освежить взгляд» опытных коллег и минимизировать негативное влияние прошлого опыта на новые сценарии и результаты.
Хотя мной была проведена существенная оптимизации внутренней базы знаний, пока мне не удалось полностью ее цифровизировать с помощью AI-инструментов, в связи с рядом технических ограничений, но я планирую продолжать эту работу
Ключевые выводы, которые я сделала из трудностей и в дальнейшем использую как опору для улучшения клиентского сервиса:
- Изменения через понимание, а не приказы. Люди меняют поведение, видя личную мотивацию.
- Данные — главный аргумент. Цифры убеждают лучше любых эмоций.
- Решать нужно системно, а не точечно. Проблема в метрике часто вызвана несовершенством в процессе или смежном KPI.
- Доверие важнее авторитета. Лидерство транслируется через экспертность и готовность помочь, а не через должность.
- Устойчивость важнее скорости. Культуру нельзя изменить скоростью. Нужны последовательные действия.