Автор: rusinova

• Фраза: «Я понимаю вашу сложную ситуацию, однако соблюдение правил безопасности — обязательное условие нашей работы, и я не могу выйти за рамки установленных по законодательству требований.»
  Обоснование: Эта фраза показывает сочувствие и понимание ситуации клиента, одновременно ясно подчеркивая, что мои действия ограничены правилами. Она работает потому, что не вызывает сопротивления, а аккуратно напоминает о границах моих  полномочий, снижая вероятность дальнейших манипуляций.
• Фраза: «Я очень хочу помочь вам, но если я нарушу правила безопасности, это может привести к серьезным последствиям для вас и для нашей компании.»
  Обоснование: Здесь сочувствие сочетается с объяснением возможных негативных последствий, что помогает клиенту понять, что его просьба может иметь обратный эффект. Эта фраза работает за счет установления ответственности и демонстрации, что моя позиция — в интересах клиента.
• Фраза: «Я ценю ваше доверие и понимаю важность ситуации, но для соблюдения законодательства я обязана придерживаться установленных процедур.»
  Обоснование: Эта фраза сочетает уважение и признание значимости ситуации клиента с необходимостью соблюдать правила. Она работает потому, что создает эмоциональную связь, показывая мое уважение к клиенту, и одновременно демонстрирует непоколебимость в соблюдении правил.

Звонок №1

Клиентская история, которая показала: удобство клиента — это главный регламент

В один из рабочих дней на линии мне попал звонок от клиента, который хотел уточнить детали по действующему займу. Вопросы были стандартные, однако момент с информацией по займу касался судебного взыскания. Для его решения мне как оператору нужно было получить информацию из другого отдела. Следуя действующему регламенту, я вежливо попросил клиента перезвонить через два рабочих дня, когда данные будут готовы.

Казалось бы, стандартная ситуация, отработанная сотни раз. Но сразу после того, как мы завершили разговор, я задумалась о его интонации. За обычной вежливостью в ответ на базовые рекомендации сквозила доля разочарования и сдержанности. И тогда я мысленно поставила себя на место клиента.

В чем была сложность?

Для клиента: Необходимость самому отслеживать сроки и помнить о звонке, что неудобно для занятого человека. Затягивание решения вопроса на два дня, что может быть критичным, особенно если ситуация срочная. Потенциальные финансовые потери из-за отсрочки в получении важной информации (например, для планирования бюджета). Ощущение, что время клиента не ценят.

Для компании: Риск, что клиент забудет перезвонить и останется с нерешенным вопросом, что ведет к росту недовольства. Повторный звонок увеличивает операционную нагрузку на линию. Клиент получает опыт «отложенного сервиса», что снижает лояльность.

Для меня как оператора: Осознание, что, следуя букве регламента, я действую против духа хорошего сервиса. Сложность признать, что устоявшийся процесс может быть неэффективным и неудобным для того, ради кого он существует — для клиента.

Что было сделано?

• Анализ боли клиента: Я не стала откладывать размышления «в долгий ящик». Сразу после звонка я детально разобрала ситуацию и четко сформулировала, в чем именно неудобство для человека – он тратит свое время и берет на себя моральную ответственность за обратный контакт.
• Инициатива по изменению процесса: Я не просто констатировала проблему – я подготовила предложение по изменению регламента, где основной посыл был таким:

«Клиенту не должно быть неудобно и невыгодно ждать ответа от нас».

Вместо просьбы перезвонить — мы сами проактивно сообщаем результат.

• Конкретное и простое решение: Предложила внедрить новый стандарт, согласно которому, если для решения вопроса требуется время, оператор не просит клиента перезванивать, а фиксирует его обращение и обязуется в течение суток направить четкий, исчерпывающий ответ в его личный кабинет. Клиент освобожден от необходимости что-либо делать и просто получает уведомление о готовом ответе.
• Презентация выгоды: Я представила это изменение коллегам и руководству не как дополнительную нагрузку, а как инструмент повышения качества сервиса (CSI), снижения нагрузки на линию (за счет исключения повторных «напоминающих» звонков) и увеличения доли решенных с первого раза вопросов (FCR).
• Ключевой результат — переход от пассивного ожидания к активному информированию: мы превратили клиента из просителя, который должен сам дозваниваться, в получателя услуги, которому предоставляют готовое решение. Это укрепляет его ощущение контроля и заботы со стороны компании.

Что помогло решить вопрос?

• Эмпатия и взгляд со стороны: Способность не просто отработать скрипт, а услышать скрытую эмоцию за словами и представить себя на месте клиента.
• Системное мышление: Умение увидеть в частном случае (один неудовлетворенный клиент) системную проблему (несовершенный регламент), которая влияет на сотни других.
• Проактивность и ответственность: Готовность не просто указать на проблему, а взять на себя ответственность и предложить инициативу по ее решению с конкретным планом действий.
• Ориентация на результат для клиента: Понимание, что истинная цель — не закрыть обращение по регламенту, а решить проблему клиента максимально удобным для него способом.

Как применялось управление ожиданиями клиента?

Мы кардинально изменили саму модель управления ожиданиями. Вместо того, чтобы давать клиенту неудобное обещание («перезвоните сами»), мы взяли ответственность за коммуникацию на себя. Теперь мы формируем позитивное ожидание: «Вам не нужно никуда звонить, вся информация будет ждать вас в личном кабинете». Это снижает тревожность и создает ощущение надежности сервиса.

А что же дальше?

Этот, казалось бы, рядовой случай стал яркой иллюстрацией простой истины: любые внутренние регламенты должны проверяться на удобство для клиента. Если процесс создает для человека неудобства и предполагает лишние шаги — его нужно менять, а не подстраивать под него клиента.

Предложение было поддержано. Теперь в нашем стандарте работы закреплено правило: «Ответ — в личный кабинет в течение суток» для запросов, касающихся судебной работы и требующих уточнений у других отделов.

Фокус на FCR: Мы сместили акцент с формального соблюдения временных рамок на гарантированное и удобное для клиента решение. Показатель «направлено ответов в ЛК» стал одним из ключевых.

Проактивность и экономия времени клиента: Мы экономим время наших клиентов, избавляя их от необходимости повторных звонков и напоминаний себе. Это прямой вклад в их лояльность.

Развитие альтернативных каналов: Этот кейс ускорил развитие сервиса личного кабинета как основного, самого удобного и надежного канала коммуникации для решения сложных вопросов.

Так что один звонок, в котором я услышала невысказанное недовольство и неуверенность, не просто помог одному человеку — он заставил нас пересмотреть устоявшуюся процедуру и сделать сервис по-настоящему клиентоцентричным, где во главу угла ставится не наше внутреннее удобство, а комфорт и выгода того, кто нам доверяет.

Звонок №2

Клиентская история, которая положила начало кардинальным изменениям

В один из обычных рабочих дней в службу поддержки позвонила клиентка, которая была в панике из-за непонятных списаний денежных средств с ее банковской карты. Она предполагала, что списания связаны с услугами компании «Лайм-Займ», и просила разъяснения ситуации. Как стало понятно из диалога, такие списания вызывают и финансовые потери, и чувство потери контроля над своими средствами, и соответственно, страх. Соответственно, мне как оператору и представителю компании нужно было не просто разобраться в ситуации, но и найти способ снизить тревогу клиентки и разрешить беспокоящий ее вопрос.

В чем была сложность?

Для клиентки: Высокий уровень стресса и недоверия. Риск потери денег. Непонимание источника списаний и механизмов их отмены. Ощущение беспомощности. 

Для компании: Репутационные риски. Клиент изначально уверен, что виновата наша компания. Неверная или безразличная реакция приведет к потере возможного клиента и негативным отзывам.

Для меня как оператора: Сложность в правильном понимании эмоций клиента и умении с этой эмоцией работать. Необходимо было быстро успокоить рассерженного и испуганного человека, чтобы перевести диалог в конструктивное русло.

Что было сделано?

• Присоединение к эмоциям: Показала клиенту, что я на его стороне.
• Верификация и проверка: Стандартно запросила данные клиента и проверила информацию по ним в системе компании. Это было необходимо, чтобы исключить нашу причастность и показать клиенту, что мы действуем системно.
• Четкий вывод и эмпатия: Честно и ясно сообщила, что эти списания совершает не наша компания. Понимаю, как это неприятно и тревожно.
• Инструкция к действию: Помогла клиентке понять, что за компания списывает денежные средства и почему. Использовала поисковые системы и собственные знания о популярных подписных услугах. Предоставила пошаговый и конкретный план действий — связаться с компанией, списывающей средства, и попросить отписать ее от ненужной услуги.
• Ключевой результат — быстрое, простое и понятное решение: вместо тупиковой ситуации «я не понимаю, что это», клиент получила четкий алгоритм действий, направленный на реального виновника. Мы превратили ее из «жертвы» в человека, контролирующего ситуацию, что помогло уйти от паники к решению задачи.

Что помогло решить вопрос?

• Профессиональное спокойствие и эмпатия: Умение не перенимать эмоции, а дать поддержку.
• Техническая грамотность: Большая техническая осведомленность, позволяющая найти информацию для помощи клиенту как во внутренней системе компании, так и на внешних ресурсах. Критическое мышление, позволяющее отсеивать неподходящую и недостоверную информацию.
• Системный подход: Сначала проверила внутреннюю информацию, чтобы отсечь нашу ответственность, а затем переключилась на диагностику внешней причины.
• Навык работы с возражениями: Готовность к тому, что клиент может не сразу поверить, и умение аргументированно и доброжелательно это объяснить.

Как применялось управление эмоциями клиента?

• Проактивность и выход за рамки обязанностей: я как оператор не ограничилась фразой «Это не мы» и не бросила трубку. Взяла на себя роль консультанта и помощника, хотя проблема была вызвана сторонним сервисом.
• Структурированность и четкость инструкций: Клиент ушла не с проблемой, а с готовым пошаговым решением.
• Лояльность и защита репутации бренда: Контакт является блестящим примером того, как превратить негативный инцидент в возможность укрепить доверие и лояльность. Клиентка запомнит, что ей действительно помогли в трудной ситуации.

Это показательный пример, потому что он демонстрирует идеальный баланс между соблюдением процедур и человеческим, клиентоцентричным подходом. Это не шаблонный, а осмысленный и добрый сервис.

А что же дальше?

«Прожитый» диалог с клиенткой помог осознать, что нужно гнаться не за скоростью, а за качеством сервиса, эффективным решением того вопроса, который беспокоит клиента. Ведь, когда мы гонимся за скоростью ответа, мы часто проходим мимо самой сути — помощи человеку. Это осознание стало для меня мотивацией действовать, чтобы всё изменить. 

И изменения действительно случились!

Во-первых, мы буквально «списали со счетов» показатель «среднее время ответа» для наших специалистов. Вместо этого теперь главное — решить вопрос клиента (FCR) и сделать это так, чтобы он остался доволен (CSI). Скорость важна, но она вторична по отношению к результату.

Во-вторых, идем на опережение: поставили задачу по добавлению на сайт в раздел «Частые вопросы» базовой информации в направлении финансовой грамотности о том, как важно читать документы перед подписанием, как отключить платные подписки и проверять их наличие. В работе задача по добавлению в интеллектуальный чат-бот на сайте информации о списаниях и как их проверить; цель — уменьшить количество таких обращений через операторов службы поддержки и сократить срок получения релевантного ответа клиентом меньше чем за минуту.

Так что, казалось бы, обычный диалог с клиентом в обычный рабочий день не просто был «взят в работу» — он запустил целую цепочку улучшений!

Отвечая на первое тематическое задание, чтобы довольно кратко, но при этом емко и содержательно представить мою работу и вклад в архитектуру клиентского опыта в МФК «Лайм-Займ», в этом тексте я отвечу на три вопроса:

• «Что я делаю, будучи специалистом клиентской поддержки?» — поможет рассказать о специфике работы и ее связи с долгосрочными целями компании;
• «Как я помогаю команде двигаться к поставленным целям?» — с его помощью раскрою метрики эффективности и реализованные мной проекты для их достижения;
• «Куда я буду двигаться дальше, чтобы улучшать клиентский опыт?» — поможет проанализировать недостигнутые цели и превратить их в перспективу. 

Что?

Как старший специалист голосовой поддержки я выполняю несколько ключевых задач:

• Консультирование клиентов и решение сложных запросов/жалоб.
• Обучение и наставничество новых сотрудников.
• Контроль качества диалогов коллег и предоставление обратной связи.
• Анализ метрик и процессов для инициации улучшений (в 2025 году такой инициативой, например, стала отмена KPI по скорости).
• Разработка и поддержка внутренней базы знаний (скрипты, кейсы, лайфхаки).

Поскольку долгосрочные бизнес-ориентиры компании касаются роста масштаба, устойчивости и доходности, а также укрепления репутации, мой вклад в эти общие цели состоит в улучшении качества клиентского сервиса. Лояльный клиент возвращается и рекомендует компанию, а это — один из важных стимулов развития компании и повышения ее узнаваемости.

Как?

Чтобы сервис был эффективным и комфортным для людей как по одну сторону процесса (клиентов), так и под другую (операторов), в своей работе я как старший специалист ориентируюсь на цели и показатели всей команды:

• Вклад в рост метрик отдела: повышение общего FCR (82%+), CSI (4,9+), качества сервиса по мониторингу диалогов (95%+), SL (84+). 

Мои персональные KPI — CSI на уровне 4,85; FCR на уровне 80%; качество сервиса по мониторингу диалогов на уровне 98%.

• Развитие команды: сокращение времени адаптации новичков, снижение их текучести, достижение положительной динамики показателей обучаемых сотрудников, обеспечение соблюдения дисциплины в соответствии с расписанием.

Показатели CSI и FCR — укрепляют репутацию и лояльность, влияя на устойчивость и рост, а также снижают операционные затраты (меньше повторных звонков), повышая доходность. Мои инициативы по обучению создают стабильную эффективную команду — основу устойчивости сервиса.

Как архитектор клиентского опыта, в 2025 году я действовала решительно, чтобы привести команду к качественным изменениям сервиса:

1. Пересмотрела KPI по скорости для линейных операторов. Сместила фокус отдела на качество решения.
2. Вырастила ключевые показатели метрик отдела: FCR вырос с 79% до 82%, уровень сервиса (SL) — с 54% до 89%. 
3. Внедрила модульную систему обучения, благодаря чему время выхода новичков на плановые показатели сократилось на 2 недели.
4. Создала и внедрила «Карты эмоционального состояния» для обучения эмпатии, что способствовало падению доли эскалаций у новых операторов на 22%.

На этом непростом пути мне помогал системный анализ, который позволяет внедрять решения на основе данных (разбор диалогов), а не интуиции, а также фокус на глубину решения для оспаривания догмы о скорости ради качества. И, конечно, моя мотивация поддерживалась стремлением помогать людям, видеть конкретного человека за запросом, будь то оператор или клиент, и находить действительно работающее решение для каждого конкретного случая. 

Мышление создателя помогло мне превратить хаос в отлаженные процессы. И то, чем горжусь больше всего, — это системное изменение культуры от скорости к качеству и эмпатии. Это видно по росту FCR и CSI при увеличении времени на звонок, что доказывает правильность выбранного пути.

Куда?

Безусловно, не все цели достигаются: что-то перестает быть актуальным и отпадает в процессе изменений, что-то существенно трансформируется, а что-то откладывается и становится точкой роста, задающей перспективу для дальнейшего развития. Моя задача как старшего специалиста — понять, почему результат отклонился от плана и что можно сделать, чтобы далее получать больший эффект.

Например, в этом году моей целью по показателям отдела  было достижение FCR на уровне 85%. Факт оказался  — 82%. Необходимо и дальше развивать  механизмы внутри команды, которые позволят «освежить взгляд» опытных коллег и минимизировать негативное влияние прошлого опыта на новые сценарии и результаты.

Хотя мной была проведена существенная оптимизации внутренней базы знаний, пока мне не удалось полностью ее цифровизировать с помощью AI-инструментов, в связи с рядом технических ограничений, но я планирую продолжать эту работу

Ключевые выводы, которые я сделала из трудностей и в дальнейшем использую как опору для улучшения клиентского сервиса:

• Изменения через понимание, а не приказы. Люди меняют поведение, видя личную мотивацию.
• Данные — главный аргумент. Цифры убеждают  лучше любых эмоций.
• Решать нужно системно, а не точечно. Проблема в метрике часто вызвана несовершенством  в процессе или смежном KPI.
• Доверие важнее авторитета. Лидерство транслируется через экспертность и готовность помочь, а не через должность.
• Устойчивость важнее скорости. Культуру нельзя изменить скоростью. Нужны последовательные действия.

Здравствуйте, меня зовут Русинова Арина. В номинации «Оператор года» я представляю компанию, в которой работаю уже больше двух лет, — МФК «Лайм-Займ».

В этом блоге хочу показывать свою экспертизу, выполняя назначенные задания! Буду очень рада получить здесь новый опыт и знания, чтобы двигаться к своей цели — развиваться как архитектор клиентского опыта.